全球疫情漫長程度讓企業主出乎意料，一些模式陳舊或行動遲緩的公司已經無法見到明天的太陽，遺憾出局了，其中不乏IT培訓業新秀兄弟連、簽證巨頭百程、大型玩具制造商泛達等。制造大廠如比亞迪、長城開發、恩斯邁等都已停止招聘計劃，準備過冬。

哀鴻遍野中，也有一些野蠻生長銳意求存的異類公司，那卻是另一番光景。它們多數是剛創業不久的公司，它們的顯著特質是，創始人有非常強的企業家精神，吃苦強悍霸蠻，且對市場風吹草動有著極強的接收力，從劇烈變化的市場環境中靈敏嗅到到機會。老板或CEO一般是某個行業長期的從業者，對產業鏈要素爛熟于胸，成本控制的大師。對行業的變化趨勢有著感受力，一旦看到機會，就毫不猶豫迅速調動資源切入。

商業叢林里有著水草豐美的雨季，也有著飛沙走石的旱季，有公司不懼于任何外部環境，總能從戈壁或巖石縫中生長出強悍生命，一旦商業氣候適宜，就能肆意生長，攻城略地，速度驚人，并伺機出擊巨頭公司，在小品類中通過性價比競爭蔚為氣候，通過領先戰略獲得品牌露出的機會。我們把這些非傳統發展開拓的新銳公司稱之為——快公司。
 
快公司的出現，首先是基于產業鏈的高度集中。正如我們知道，深圳現在已然是全球創客與智能制造的天堂，而這一成就的背后卻是山寨驅動的，得益于深圳完善的電子產業鏈，低廉的人力和設備成本，并所有資源都集中在方圓幾十公里的區域。曾經的華強北山寨精神不再是一個貶義詞，而是一種創新不止的精神，快公司正是脫胎于這種精神與土壤。

正如大多數人所知，中國不是一個成熟的市場，疫情之下這種不成熟將被無限放大。在這個不可預知因素增強的變化的市場時段當中，機會與風險被雙雙孕育，公司如何快節奏創新，快節奏決策，快節奏選品與競爭，并快節奏連接消費者，這本身就是一個系統性的高難度組合拳，況且在快之中，風險也是持續的累積的。

快公司戰略的第一風險是，快是一個無限循環。相對而言，國外的創業公司比較注重產品與技術的原創，抓住一個利基市場，就以產品技術去夯實創新的底層，做大做強成為獨角獸或被大公司收購。而國內的情況是如果競爭對手覺得你做的不錯，他會用一種創新的方法把你迅速抄襲了，這就是山寨的B面。所有從業者信奉一種快策略之后，整個產業進入纏斗，資本點火之后，很容易形成共享單車的慘劇。
 
極致性價比本質也是一種快策略，正如段永平所言，產品不存在性價比，所謂性價比只是性能不夠好的借口。姑妄聽之，但從某個角度我們確實可以這么理解，性價比其實主要談的是比價而不是比性。所以，極致性價比是一種快營銷的策略，以市場最快的出價快速出貨，快速收割，也就是低價策略，而低價最終會導致價格踩踏。所以快公司戰略本身是盾也是矛，好比阿克琉斯之踵?？旃疽钥鞛槲淦?，必須在快中孕育新的邏輯，跨過生存階段之后，必須賦予快戰略以新的愿景和內涵。

公司在不同的發展階段，需具備的能力也不同，這些能力包括且不限于對機會和市場的判斷和決策；對高素質人才的留存；持續保持利潤率的能力等。而是否具有持續創新的能力和商業模式，將意味著領軍者是否能在不同階段帶領公司重新出發。

疫情重構全球化產業分工秩序的大背景下，快公司戰略的機會也是明顯的。區別于常規產業的戰略，快公司更適應劇變市場環境，以市場為導向，為減小犯錯幾率和保持企業作戰隊伍的機動靈活，快公司會選擇最小的“作戰領域”，這是華為早期所主張的“針尖戰略”。在此戰略下快速配置資源、快速選品、快速分割市場等，快戰略是一種時間導向的戰略，應對后疫情時代的不確定性，我們認為這是最不壞的戰略考量。

在快戰略的引領下，集成式創新成為匹配企業戰略的最佳方法，采用已有的技術應用成果，在少數獨家技術上，采用快速迭代戰略，快速面世獲得資金回籠，這同時成為快的驅動因素。對于深圳的本土快公司來說，成熟而密集的供應鏈，誠意滿滿又勤奮有加的供應商體系讓集成創新的外協軍團比起全球競爭者來說，是無比巨大的優勢，這已經是一種生態鏈構建起來的優勢。

電子消費品制造業是互聯網化程度最高的行業，企業的價值鏈各個環節都被互聯網滲透很深，這也恰好成為營銷數字化的契機，數字化營銷最能實現所有企業家的終極夢想——構建以用戶為中心的全面營銷體系。

快營銷是快公司的進階版本，超越生產供應鏈條的極致整合，將快戰略延伸到供應鏈之外，獲得近乎無盡的外部資源，甚至真正將品牌植入消費用戶的心智之中。隨著市場的進化，用戶成為企業最重要的資產和目標，由于互聯網銷售通路的完善，每個企業都對流量變得無比饑渴起來，但單純的流量思維與用戶思維本身是對立的。用戶思維是指企業真正做到面向消費者，調動企業所有資源，為目標用戶創造、溝通和交付價值，而流量思維是短視的。

疫情只是時代轉變的一劑催化劑，變化早已來臨，古典營銷早已式微。我們認為顛覆企業的并不是互聯網技術、不是抖音、微信或臉書之類，而是消費者，許多企業認為營銷已經失效，因為投入了大量資源進行品牌建設、營銷推廣、展會招商等等，卻收效甚微，銷量慘淡，許多企業直接砍掉營銷部門，恨不得把所有人都帶上銷售KPI指標，恨不得把馬桶、糧油、飼料等什么產品都塞進直播間，讓網紅一眨眼賣出去，然而并不能。

今天，品牌與市場營銷部門是可以比企業任何職能部門都能率先帶來更多增長的部門，因為以用戶為導向的經營思維決定了我們面對這個超細分的市場，這個以社交與價值觀為導向的新消費場景時，不是生產部門、也不是售后部門、更不是銷售部門，而是品牌營銷部門才能夠精準把握時代用戶的心跳，他們對產品調性的偏好，他們對產品功能與情感價值的平衡感等等。

也只有品牌營銷部門，才能系統性制定和遵循消費者觸達5A路徑，進而制定營銷策略，也就是科特勒提出的認知（aware）、訴求（appeal）、詢問（ask）、行動（act）和倡導（advocate）五大用戶觸達階段。打造以用戶為中心的全面營銷系統，必須遵循5A消費路徑，同時實現企業內外部的資源協同，以及與用戶共同成長的品牌姿態。

以消費者行動與倡導階段為例：如果通過數字營銷系統，有效介入消費者的購買決策，或通過品牌互動的方式，參與到用戶消費的過程中，這時候消費者會采取購買行動，而消費者分享階段：特別是一些話題度非常高的產品，消費者體驗良好之后一定會分享給身邊的親戚朋友同事等，這時用戶就成了你的免費銷售代表，品牌代言者、圈層意見領袖等，這時用戶留存率、重復購率就非常高。在后疫情時代，線上社群的交流頻次變得更密集，面對未來可能的大規模經濟衰退，消費者變得更為謹慎，只有以用戶為中心的營銷才可能是有效營銷。這是一種更為系統的、前瞻的快公司戰略。

以用戶為中心，因為用戶通過交互方式，他可以成為企業的價值共創者，甚至可以重新定義行業，比如說B站、喜茶、必要商城，以及日本的AKB48少女養成天團等，這些商家或平臺其實是用戶C2B反向造就的品牌，而當這些品牌越來越成功，消費者似乎實現了某種權力或成就了某種夢想，互聯網時代，消費者不僅是片面的購買者，也不僅是數據流量粉絲，這樣考慮對于企業來說實在太狹隘了，太沒有想象力了。用戶實際是一種外部力量的生成，一種生態價值網。企業組織在這個時代的邊界變得模糊了，以營銷為紐帶，企業實際處于一種從未有過的開放、互動、關聯性的資源生態中，比如說小米的成功、蘋果的成功等，他們把企業的產品定義、營銷行為扔給了外部原子狀態的用戶們，實現了管理效率與組織績效的外部協同，最終用戶成就了喬布斯與雷布斯。（完）

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